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Aktuelles - August 2010

Respekt zeigen, Mitarbeiter beteiligen: „Gerechte Chefs“ haben es oft leichter

FernUni-Forscher: Beschäftigte tragen Entscheidungen leichter mit

Das Leben von Ryan Bingham in dem aktuellen Kinofilm „Up in the Air“ spielt sich an über 300 Tagen im Jahr auf Reisen ab, wenn er im Auftrag von US-Firmen unterwegs ist, um deren Angestellte in einem persönlichen Gespräch zu feuern… „Wertschätzung sieht sicher anders aus und als gerecht wird dies höchstens jemand empfinden, den es ‚nicht selber erwischt’ hat – vielleicht aber noch nicht einmal der“, kommentiert Dr. Marcel Feldmann, Mitarbeiter von Prof. Dr. Jürgen Weibler am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personalführung und Organisation von der FernUniversität in Hagen. Er hat sich in seiner Dissertation damit befasst, wie Beschäftigte die Gerechtigkeit ihrer Vorgesetzten wahrnehmen.

Bei „Gerechtigkeitswahrnehmungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ sieht Marcel Feldmann einen erheblichen Forschungsbedarf: „Gerechtigkeit in Organisationen wird in Deutschland bisher sehr stiefmütterlich behandelt und liegt fast gar nicht im Blickfeld der Betriebswirtschaftslehre.“ In den USA hingegen ist das Thema schon seit 30 Jahren aktuell und seine hohe Brisanz allseits bekannt.

Sich „verletzt zu fühlen, nicht richtig anerkannt zu werden“ ist für Menschen häufig die erste Begegnung mit dem Thema Gerechtigkeit. Anerkennung erfährt man von Anderen, vor allem von Vorgesetzten. Hier aber können ernste Beziehungs- bzw. Verteilungsprobleme (distributive Gerechtigkeit) entstehen, „vor allem, wenn man meint, ein Kollege erhalte mehr Anerkennung als man selbst. Wird man stattdessen selbst mehr gelobt, ist das gerecht, denn man ist häufig der Auffassung, sich ja auch mehr angestrengt zu haben“, erläutert Feldmann geläufige Verhaltensmuster.

Ein zweites Gerechtigkeitsproblem betrifft die Teilhabemöglichkeit an Verfahren innerhalb der Arbeit (prozeduale Gerechtigkeit). Dazu zählt, an Entscheidungs- und Abstimmungsprozessen mitzuwirken, im Zuge der Aufgabenverteilung mitzureden und ein Feedback geben zu können. Dr. Feldmann: „Menschen empfinden Entscheidungen des Chefs als gerechter, wenn sie in irgend einer Weise beteiligt werden.“ Erstaunlich, aber die bloße Möglichkeit der Teilhabe erzeugt ein Gefühl von Gerechtigkeit, selbst wenn das Ergebnis – z.B. eine Gehaltserhöhung – nicht wie erhofft ausfällt.

Bei direkten Kontakten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geht es um das unmittelbare Verhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitenden (interaktionale Gerechtigkeit). Besonders wichtig ist hierbei, ob und wie die Führungskräfte die Beschäftigten respektieren und ihre Entscheidungen nachvollziehbar kommunizieren.

Feldmann betrachtete jedoch nicht allein das Verhalten einzelner Personen, sondern die gesamte Arbeitssituation. Ein Beispiel: Ein Arbeitnehmer hat Geburtstag. Sein Vorgesetzter „platzt“ unversehens schlecht gelaunt herein und weist ihm willkürlich Arbeiten zu. Der Mitarbeiter fühlt sich ungerecht behandelt, die Stimmung sinkt auf den Nullpunkt. Wahrscheinlich wäre dies anders, wenn Arbeitskollegen ihm mitteilen: Der Chef hat Riesenstress und Geburtstage haben grundsätzlich keine Bedeutung für ihn (schon gar nicht sein eigener). Das kann dazu beitragen, dass der Mitarbeiter das Verhalten entschuldigt: „Was soll’s, er ist ja auch nur ein Mensch. Ich erledige die Arbeit einfach.“

Solche konkreten Situationen sind in der einschlägigen Forschung bisher kaum behandelt worden, allenfalls als Experimente unter sehr künstlichen Bedingungen. Zumeist jedoch wird die Gerechtigkeit von Führungskräften in Form einfacher Fragen erfasst: „Werden Sie von Ihrem Chef fair bzw. gerecht behandelt?“ Vor diesem Hintergrund musste deshalb ein methodischer Zugang gewählt werden, der für die Fragestellung: „Wirken sich situative Einflüsse auf Gerechtigkeitswahrnehmungen von Führungskräften aus“ angemessen erschien.

Als Methode der Wahl wurde ein faktorieller Survey bestimmt, in dem Befragte aufgefordert werden, verschiedene Szenarien zu beurteilen. Insgesamt beurteilten 110 Teilnehmer,ob das Verhalten einer Führungskraft in zwei exemplarischen Arbeitssituationen gerecht war. Zum einen ging es um die Vergabe von Arbeit, zum anderen um die Durchführung eines Leistungsgesprächs. Der situative Kontext wurde durch jeweils sieben Situationsmerkmale mit je zwei Ausprägungen (z.B. gut / schlecht…) modellliert. Im ersten Szenario waren das: die Gesprächssituation (Einzel- oder Teamgespräch), das Geschlecht des dargestellten Geführten, die Qualität und Quantität der zugewiesenen Arbeit, ein respektvolles sowie nachvollziehbares Verhalten der Führungskraft und die Vorhandenheit einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Führungskraft und Geführtem.


Feldmanns Ergebnis

Als Merkmale weisen insbesondere Respekt und Nachvollziehbarkeit starken Einfluss auf die Gerechtigkeitsurteile auf, wenngleich Feldmann einen stärken Einfluss auch von den anderen situativen Parametern erwartet hatte. Seine Ausgangsthese konnte durch das Ergebnis weder bestätigt noch widerlegt werden. Gerade diese Ambivalenz aber erhöht ihren wissenschaftlichen Wert.

Menschen bewerten in Hinblick auf Gerechtigkeit zunächst und vor allem das unmittelbare Verhalten einer Führungskraft. Ist dieses positiv, d.h. hier von Respekt und/oder Nachhaltigkeit geprägt, empfinden sie die Entscheidung der Führungskraft als gerecht, unabhängig z.B. von der Qualität der zugewiesenen Arbeit. Fällt ein wichtiger Parameter wie Nachvollziehbarkeit hingegen negativ aus, wird dies durch einen weniger einfussreichen Parameter wie die Gesprächssituation noch verstärkt.

Feldmann zieht letztlich folgendes Fazit: „Vorgesetzte sollten sich sowohl in einem Leistungsgespräch als auch im Kontext der Vergabe von Arbeit respektvoll und in ihren Entscheidungen nachvollziehbar verhalten. Allgemein gilt: Wende dich deinem Mitarbeiter zu und nimm dir für ihn Zeit.“

Vieles aber bleibt abhängig von der konkreten Situation und vom Arbeitsmilieu: Sind Bankmitarbeiter bspw. oft auf Distanz bedacht, herrscht unter Kollegen in einer Werkstatt eher ein „Kumpelton“. Solche Spielregeln gilt es zu beachten, um mit ein und demselben Verhalten nicht unterschiedliche Reaktionen hervor zu rufen.

Auch in Krisensituationen spielen Respekt und Nachvollziehbarkeit, etwa bei Entlassungen, eine zentrale Rolle: „Das Verhalten der Führungskräfte wirkt sich auch auf die aus, die im Unternehmen bleiben“, betont Feldmann, „Reaktionen reichen hier von ‚Hauptsache, ich bleibe’ bis hin zur Befürchtung ‚ich bin der Nächste’“. In einem aber darf man sich einig sein: Einen größeren Fehler als die „Bosse“, die im Film von Ryan Bingham „ihren Job“ extern erledigen lassen, kann man kaum machen.

Gerd Dapprich | 23.08.2010
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